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　　从26岁回宁波慈溪接手方太开始，14年来，茅忠群很少在媒体面前露面。

　　在宁波的生意圈里，茅忠群以不爱交际出名。他只是偶尔和朋友喝喝茶，甚至没打过高尔夫，闲暇时喜欢唱唱越剧，气质更像一个书生。

　　“我接手方太的时候，它就是一张白纸�！泵┲胰核�。

　　某种意义上，茅忠群更像是方太企业的真正创始人。研究生毕业那年，他正准备去美国读博士，家里却需要他伸出“援手”。他的父亲茅理翔曾被人称为“世界点火枪大王”，但创业成功后，周围有几十家点火枪厂一窝蜂地冒了出来，激烈的竞争使得茅理翔一时陷于困顿，开始想着拉儿子入伙。经过一个暑假的考察，小茅同意入伙，但是向父亲开出了三个条件：企业从原来的小镇搬到开发区；原来集团的人一个都不要；新项目的决策自己说了算。

　　和善于交际、说起话来滔滔不绝的父亲相反，茅忠群并不善言辞，但这个毕业于上海交大电力电子技术专业的硕士生思维缜密，是一个“实验派”。从1996年执掌方太以来，公司全面向抽油烟机业务转型，目前已成为国内最高端的厨电厂商，即便是在经济形势严峻、家电行业哀鸿遍野的2008年，方太仍然保持着15%的销售增长率。

　　在茅忠群操盘方太的整个过程中，他所坚持的“实验导向”起到了决定性的作用。他不停地在涉及战略和管理的环节进行实验和改进——从全面质量管理系统到产品开发管理系统，从分销管理系统到客户关系管理系统，乃至全员绩效管理系统等等。

　　“我是一个很坚持的人。”茅忠群说。事实证明，温文尔雅的外形下，茅忠群本质上是一个不折不扣的强硬派。1999年，浙东30多家油烟机厂联合起来搞价格大战，市场上的抽油烟机平均价格降到200元左右，方太连续5个月产品销售没有增长。

　　那时候，茅忠群的电话深夜也会响起，全是心急如焚的各地销售经理打来要求降价的。父亲茅理翔也坐不住了，希望儿子能将产品价格稍稍下调。但茅忠群却果断地拒绝了这些要求�！暗笔泵刻斓难沽φ媸翘�大了�！彼�回忆道。

　　除了价格之外，他的强硬还表现在其他方面。至今，公司员工当中没有一个家族成员，坚持方太不上市，拒绝政府送上门来的进入房地产的机会，拒绝把方太品牌授权给慈溪一带的小家电企业使用。甚至当别的企业都在进行多元化的时候，方太却一直在做减法。在进行战略定位后，方太把产品线从家用电器缩小到厨房电器，再进一步缩小到嵌入式厨房电器，已经初具规模的饮水机和电磁炉两个产品都被砍掉。

　　不并购、不上市、不搞品牌输出，只做厨卫，只走高端，这是茅理翔头脑中方太应该走的路径。为此，他拒绝了父亲茅理翔“输出品牌，整合当地家电资源把企业做大”的想法，“哪怕在行业内，我也不会通过兼并收购来扩大企业规模，不会为了盲目做大而去收购”。

　　当然，作风强硬并不意味着决策独断，他领导的是一个豪华的核心团队。人力资源总监来自日本美能达，企管总监来自日本富士施乐，销售总监来自美国可口可乐，热水器业务总监来自德国西门子�！拔一岢浞质谌ā！泵┲胰核担�“我自己从来没有签订过一份合同，也没有对外谈判过一次。我把大量的精力埋头在自己的业务上，大部分的对外沟通、与政府交流这样的工作都交给我的父亲�！�

　　有意思的是，这个曾经很想留洋的企业家，现在对传统文化看起来情有独钟。他在企业内部建立了一个“孔子堂”，正在尝试用儒家文化的价值观来管理员工。

　　做有信仰的企业

　　“即使是美国这样世界上法律体系最完善的国家之一，还出现了这么大的经济�；�问题，所以大家应该在价值观方面建立底线。”

　　经济观察报：你曾经说，创业十余年感觉最失败的是对员工的信仰教育做得远远不够，太片面于市场竞争，为什么呢？

　　茅忠群：对，今天“方太”品牌已成为中国高端厨房电器的第一品牌，本来应该很有成就感，但不知为什么我怎么也高兴不起来。每当有一位员工因为严重违反公司规章制度和商业行为规范而被开除，甚至是触犯法律而被移送司法机关，都对我是一次很大的打击。这种失败感甚至远远超过了我的成就感。

　　我觉得中国企业对员工价值观的教育远远不够，现在企业对员工的教育都来自西方的管理理论，觉得企业一旦出现问题就可以靠制度来解决，这其实是从一个极端走到了另一个极端。制度仅仅是解决问题的一种手段，如果在员工价值观方面跟不上的话，不能从根本上解决问题。因为制度永远是有漏洞和滞后的，如果员工缺乏信念和价值观，就会钻企业管理制度的空子。此外，管理制度的执行成本也很大。

　　今年春节我在家上网，看到一篇北京师范大学教授陶东风的文章 《我的“盛世”危言》，是讲陶教授2008年底回到浙江老家的所见所闻及其感想。其中一段我记得很清楚，他说，老家变化很大，到处是新楼新路新街道，物质繁荣，商品琳琅满目，大家很有钱。小小乡镇上，资产过百万的非常普遍。但与此同时，大片耕地不见了，大量河流和池塘消失了，空气中充斥着有毒气体，因此导致癌症患者数量大幅上升，特别是肺癌。几乎没有人关心政治，消费主义和享乐主义作为绝对强势的生活态度几乎控制了所有人的脑袋。虽然到处是新建的庙宇，但没有人真正拥有超越性信仰，求神拜佛全部是出于实用动机。

　　这篇文章让我感触很深，我个人认为导致这种现象的根本原因，是我们这个社会中的很多人缺乏真正的信仰，也没有了起码的敬畏之心，对大自然不敬畏，对法律制度不敬畏；“一切向钱看、其他靠边站”成了这个时代不少人的主流价值观。这不能不说是一种悲哀。

　　所以，人一定要有所信仰、有所敬畏。一个没有信仰的人是极其危险的人，而一个没有信仰的企业永远也不会成为世界一流的企业。

　　经济观察报：我听说你对儒家文化有研究，怎么把它运用到员工的信仰教育中的？

　　茅忠群：我们是中国企业中第一个在企业内部建立“孔子堂”的，这个“孔子堂”实际上是一个儒家文化的培训教室。从去年开始，我们首先向员工讲授《三字经》，今年会有更多的传统文化的教育，比如我们会推荐 《弟子规》。

　　我个人很推崇儒家文化，企业内部一直在推行 “三品合一”的价值理念，即企品、产品和人品，而且每一个方太人必须具备四个方面的要求：传统美德、职业道德、敬业精神、工作能力，其中传统美德就是儒家的“仁、义、礼、智、信”。

　　我们在企业中推行儒家文化的另一个原因，在于它是最容易被接受的。而信仰达成的途径，只能是高密集度的“教育”以及领导层和老师的榜样作用，这也就要求我们的企业从上而下，每个人都要讲求“仁、义、礼、智、信”的做人准则。

　　经济观察报：秉承这种文化价值观的人，往往会认为历次经济�；�都是由于人性的贪婪造成的。

　　茅忠群：这多多少少和人性的贪婪有关。全球性的经济�；�证明了我以前的观点，即使是美国这样世界上法律体系最完善的国家之一，还出现了这么大的经济危机问题，所以大家应该在价值观方面建立底线。

　　经济观察报：创业14年，什么问题促使你对企业文化进行反思呢？

　　茅忠群：事实上，我们一向是比较重视企业文化，但是我总觉得中国企业在这方面更多地停留在比较浅的方面，还没有真正落实到企业员工的行为中。比如说公司销售系统出现腐败的现象、生产环节出现工人偷盗的现象，这样的现象促使我对公司的企业文化建设力度进行反省，尽管我们已经领先，但我一直觉得我们推行的力度还不够，还没有真正成为全体员工的行为准则。

　　坚守与放弃

　　“上市公司会把利润和股东回报放在第一位，而我们认为最重要的是品牌和企业责任。一旦上市，我们制定战略就会受到各种干扰。而如果不上市，企业的战略方向就很容易落实�！�

　　经济观察报：你从父亲那里得到的最大精神财富是什么？

　　茅忠群：创业和创新精神。

　　经济观察报：作为第二代创业者，你遇到过的最大困难是什么，怎么度过的？

　　茅忠群：我其实并不是真正意义上的第二代创业者，方太创业初期我就在了，那时候我就是总经理，我父亲管理企业时的老部下一个都没有带过来。

　　最困难时期是在公司的最初五年，我们决定做高端品牌的时候。事实上，中国的家电行业很少人做高端品牌，这个过程是很艰难的。周围的企业都打低成本、低价格的策略。当时同行的价格都比我们低很多，销售一线的经理都感到非常吃力，有一段时间，我坐在办公室里，几乎每天他们都会直接打电话来，说这样定价肯定不行，要赶快降价，那段时间我压力很大，不过我还是拒绝了这样的要求。咬咬牙，挺着，后来这样的电话就没有了。

　　方太没有走过弯路，没有跟同行拼过价格战，方太的路线，我从一开始就考虑清楚了，也没有改变过。

　　经济观察报：这样的坚持和你的性格有关吧？

　　茅忠群：可能。人要明白一点，任何事情都是有得有失，你首先要学会放弃，想清楚了之后就要坚持下去。我的性格就是这样，很坚持。当时我们做了大量调研得出结论，中国家电企业高端产品是一块空白，因此只能做这个，否则很危险。

　　经济观察报：你的坚持还表现在不断对方太所涉足的产品做减法，为什么这样做？

　　茅忠群：做企业要非常专注，一定要做最擅长的。抽油烟机获得成功后，我们开始投入力量开发饮水机。尽管方太牌饮水机在市场上获得了一定的份额，但1998年，我们还是主动放弃了这个项目。除了考虑到没有自己的核心技术之外，一个更主要的原因是，饮水机更多的是在客厅或者办公间使用，因此消费者的购买时机以及购买方式就与抽油烟机不同。这就意味着，在渠道上不能与抽油烟机形成资源互补，会分散我们的精力，这样的事情是不能做的。

　　2000年，我们还曾生产过一款电磁炉，当时有利的市场条件是，还没有形成一个足够强势的品牌，应该说我们有做大的机会。但在2005年上半年，根据市场情况，我们还是主动停下了电磁炉项目。所以，我现在总结出来一条，做企业要不断尝试、不断纠正自己，要专注，战略定位要明确。这样，在人们眼中，才能建立起专业化的高端形象。创造一个品牌很难，但要破坏一个品牌很快。我们每两年会请第三方机构做大规模的市场调查和品牌地位调查，帮我们找到问题，再制定应对的方案。

　　2006年我们再一次调整品牌战略，定位为“嵌入式厨房电器”专家，也就是说所有外置式的厨房电器，方太将不再涉足。

　　我们的品牌战略还有一条，就是不轻易打价格战，将来的竞争肯定会进一步升级，但我们自己的品牌定位是，方太不仅仅是实用产品，也是一种生活方式的象征。

　　经济观察报：你一直拒绝方太上市，原因是什么？

　　茅忠群：我的考虑是，方太的发展愿景是成为受人尊敬的世界一流企业，上市公司会把利润和股东回报放在第一位，而我们认为最重要的是品牌和企业责任。所以我们一旦上市，股市就会成为一个 “指挥棒”，就会牺牲企业的长期利益，我们制定战略就会受到各种干扰。而如果不上市，企业的战略方向就很容易落实。

　　经济观察报：但是企业上市之后，资金充裕了，也会有更多进一步做大的机会。

　　茅忠群：任何事情有所得，就会有所失。我们的发展速度不是要强调快,而是要适当的慢。我们会失去很多机会，但能得到我们想得到的东西。我们现在的战略是，不把利润和规模放在第一位，很踏实地发展这个企业，不想做跳跃式发展。

　　经济观察报：企业发展过程中有没有出现资金紧张的情况？

　　茅忠群：没有过。我们没有进行股东分红，利润全部都用来再投资。目前，方太产品的价格比跨国品牌要贵10%以上，而且方太已经占领了高端市场30%左右的份额。不过，我的梦想现在还没有实现，方太真正的国际化可能要等十年二十年之后。有一些企业赚了钱就开始涉足其他产业，但是我不会，我要把最充足的资金放在长远规划上，只有这样，心里才踏实。

　　全员创新与充分授权

　　“我鼓励员工不要认为没见过、没听过的事情就不可能发生。重要的是，你不要以为没见过、没听过的产品没有市场前景�！�

　　经济观察报：据说，方太的核心管理团队是一个“空降师”，高管来自不同跨国公司的中高层，你如何协调他们之间的企业文化冲突？

　　茅忠群：有两个准则，一方面是足够的尊重和信任，另一方面是充分沟通。很多高层都来自世界500强企业，他们以前各有各的企业文化，做事方式和思维习惯很不同，走在一起会产生一些冲突。我解决的办法是一个一个沟通，美国公司、日本公司、韩国公司，这些公司文化各有优缺点，我自己先把它们归纳出来，然后大家坐下来反复讨论，再形成共识，一起去推行。

　　经济观察报：他们给公司带来哪些变化？

　　茅忠群：这些高层中来得最早的，在方太已经呆了十年了。十年前，我对西方的先进管理理念了解的比较少，我从他们身上学到了很多东西，比如质量控制的很多理论。

　　经济观察报：你如何评定这些核心管理者的工作表现？做得不好怎么办？

　　茅忠群：我们建立了一个非常有效的绩效管理系统，不管是谁都会按照制度办事，高层也一样。也有做得不好被淘汰的，第一次年度绩效考评得C的话，不会被立即辞掉，第二次再这样的话就会被淘汰。我觉得整个体系还是比较温和的。

　　我对管理的认识是基于自己的性格，选择授权式的管理风格，设定目标后，工作交给部门主管。老一辈先要怀疑人，我是先相信人，这样不会很累，当然前提是选对人，充分信任别人，才能挖掘出员工的最大价值。

　　我还会充分征求员工的意见，给员工写信，比如对杭州湾滨海工业园，不到半个月时间里，我就收到了650多条建议。

　　经济观察报：公司的重大决策都是怎么制定的？

　　茅忠群：最初的战略基本是都是我一个人定的，我很坚持。现在随着管理系统的完善，我们高层定期开战略会议，进行充分讨论，有些想法我提出，交给他们谈论，我可能会去引导，但最后的结果是大家共同的决策，不会是我一个人的想法。比如我们去年投资建立了国家级技术中心，目前是全球同行业中最大的研发中心，这就是一个重大的战略决定，集体做出的。

　　经济观察报：在经济�；�来临的时候，你们在研发投入上是怎么规划的？

　　茅忠群：每年我们会把销售额的5%投入到研发中去。目前研发队伍有200多人，拥有国家专利300余项。我们的品牌定位的三要素是设计、技术、品质三个方面，要想领先，必须强化技术，因为你要品质好，要技术领先，很多事情要反复试验。

　　我们在研发上非常重要的一块，就是要解决测试用户体验中出现的问题，但是这些问题又是国家标准中没有设定的。这些需要被解决的问题就是我们自己的标准，也是我们的竞争力。比如老的国家标准中对油脂分离度和气味降低度都没有明确的要求，但是我们会发现需求，会建立这样的项目，在新标准修订中，我们建议把这些加入到国家标准。

　　经济观察报：整个研发流程是怎样的？如何控制风险？

　　茅忠群：我们的实验室分为技术开发区、使用环境模拟区、产品可靠性试验区以及品质全方位检测区等等。每个部分的实验设备，都是按照员工提出的业内最高标准配备的。研发流程有四个决策评审点，即概念、开模、产品上市前质量监控、产品淘汰阶段。这四个阶段实际上是四个决策点，其中淘汰阶段就是产品上市两三年后，我们就要决策是否要对该产品进行淘汰，这些环节我都要把关。

　　我们有一个名为集成产品开发管理委员会的机构负责“把关”，从创意的产生，到进入正式的研发，到开发模具，再到最后的量产上市，这个机构会进行三次“会审”，这一过程降低了创新的风险，同时也保证了市场的接受度。

　　除此之外，我们的研发还采用了IBM的IPD模式 (集成产品开发管理模式)，一个产品研发周期太长了也不行，一般都是1-2年的研发周期。IPD模式是，一个产品研发之前，要先立项，成立开发小组(其成员来自生产、市场、销售、售后服务等部门)，根据不同的需求提出意见，并付诸实施。这一模式加快了产品的开发速度，更重要的是，产品开发变得有针对性，适应市场的需求。

　　经济观察报：你如何在企业内部建立一种创新的文化氛围？

　　茅忠群：2003年，我带领大家进行了一次“拆墙行动”，把各部门之间的墙都拆掉，让大家有充分沟通的机会。研发中心，营销系统的市场、销售、服务、物流等部门，制造系统的采购、生产、品质等部门，都把连接彼此办公室的墙壁全部打通了。其实我们要拆掉的不仅是有形的墙，更是心理的“墙”。

　　公司各个部门要互动起来，可以互相提建议。设计抽油烟机也要懂灶具，做销售要关心客服部门的用户反馈。部门的本位主义要不得，所以我们部门之间的墙都打通，部门之间没有环境的界限。各部门等于是在一个大办公室里办公，员工可以很方便地在一起交流，互相学习。我们的研发部门也是这样，研发人员没有固定的座位，这就是为了鼓励大家多去沟通，能够充分创新。我不希望员工独自拘束在座位上，非常鼓励一些偶然性的互动，也许你偶然和同事聊几句，能够聊出新的创意来。

　　经济观察报：你是要建立起一个全员创新的文化，怎么从机制上进行鼓励呢？

　　茅忠群：我的目标是让最基层的员工都来关注品质，并对创新产生兴趣。

　　首先，在我们的企业文化中，有一个“不说不可能”的原则，这是我提出来的。我鼓励员工不要认为没见过、没听过的事情就不可能发生。重要的是，你不要以为没见过、没听过的产品没有市场前景。事实上，它们可能会卖得更好，所以我要求研发人员开发出的每一个型号都必须是创新的。这种创新来自于两方面，一是从产品功能、技术上入手，另一方面，要在工业设计上寻求突破。

　　从制度上，为了鼓励创新，我还在公司里建立了品质管理圈。这是一个群众性的质量管理活动，从中诞生的创新非常多。通常是某位员工发现了一个问题，然后和几位同事组成小组，向公司申请项目，在三到五个月左右完成，公司会拨给一些经费。虽然这类创新所创造的直接或间接经济效益相对有限，最多的20多万元，少的有时只有几千元，但是，所有的创新都获得了同样的尊重，这是最重要的。

　　员工的创新意见，我们管理层都会很认真地讨论和落实，比如对于实验室的设计思路，他们提出的想法，很多都实现了，只有这样，员工才能一直保持着创新的热情。