- 杨元庆：与联想并肩作战(2)
发表评论联想的失误
奥运会使联想在国内的声望达到顶点，以至于很多PC厂商都坦言，2008年几乎没的做了，只能看联想在舞台的中心表演。
2008年，对于国际化的联想是至关重要的一年，该财年的第一季度，联想交上了一份收购IBM以来最好的财报，赢利达到1.2亿美元。杨元庆曾对本报记者称，联想收购IBM PC已基本成功，联想将迎来真正的国际化发展阶段。此刻，高价赞助北京奥运会，无论是董事会、投资者还是公众都对联想抱有极大的期望。
奥运会可以说是联想去年贯穿始终的大事，联想对奥运的投入虽然非常多，但奥运会前联想的新产品基本没上线，一般往年的这个时候，都有两次新品上线的机会，但2008年都改成了一切以奥运为主。
联想的奥运营销，到底是不是投向市场的一枚有力的“火箭弹”，现在还不能得出结论。但没有得到预期效果，则是肯定的。
知情人士认为，联想把主要精力放在了品牌和社会影响力上,造成后端营销布局上精力不足,影响了新产品上线。而联想与大客户相关的新品都是奥运会后才慢慢推出。
唯一的例外是，联想的消费子品牌Idea则在奥运会前做了品牌切换。联想奥运期间的广告也多以Idea为主。从成立消费产品集团以来，Idea就肩负着联想改造原IBM业务，在全球其他市场获得提升的期望。
但联想的一位竞争对手不客气地指出，Idea与苹果、索尼，甚至宏碁等的消费类产品相比，无论是设计还是功能上，并没有太多亮点，难以在短时间内脱颖而出。
由于联想集团高级副总裁兼首席市场官Deepak本身是印度人，联想的市场推广总部也在印度，因此Idea的设计工作全部是放在印度，导致中国等其他市场上想做的事情必须先在印度绕一圈，而印度人主导的全球化品牌推广和营销也并不一定适合中国，一个英文的Idea子品牌，也造成了无法得到中国消费者认可的结果。
而在上网本市场上，由于联想动作迟缓，也被宏碁、华硕等抢走了大量市场份额。
团队结构弊病
在联想内部，销售团队是最容易升职也是收入最高的。据联想内部人士称，联想每年的目标一般很难完成，但完成目标的高管，一般会获得丰厚的回报和更大的提升空间。
陈绍鹏等人近些年的发展即是很典型的例子。1994年加入联想时，陈绍鹏只是一位普通的销售人员，被派驻西安开拓西北市场，在只有两人的情况下取得了极好的销售业绩。后来，陈绍鹏领导的华南区，取得了500%的销售增长。
正是靠非常规增长的销售业绩，陈绍鹏如今已经成为掌控联想55%营收的最重要高管。其实，从杨元庆、刘军、夏立等人的身上都能看到这种个人发展的脉络。
但是，曲晓东认为，这也造成联想的高管团队人员构成过于单一，成为销售人才的大本营，难以容下其他类型的人才。正是由于这种原因，联想在收购IBM PC之前的一些年里，几乎没有任何空降的高管。而收购IBM PC之后，空降联想的PC业务出身的戴尔高管，仍然难改其团队结构单一化的情况。
另外，这些从销售做起的高管，都是本土人才，几乎没有海外生活的经验，难以与海外戴尔空降者融合。
“联想的这种人员结构，有一个天然的断层，使他们必须在杨元庆和下边的管理者中间安设一些类似于现任CEO阿梅里奥这样的海外高管�！狈治鋈耸咳衔�，尽管联想认为阿梅里奥执行力较差，难以达到联想的期望，但即使阿梅里奥不在，也需要其他类似的人接替，联想内部并无合适人选。
调整之后
2004年第一季度，联想大调整时，一篇联想内部员工所写的《公司不是家》曾风靡网络。
柳传志在回应这篇文章时，文笔委婉哀怨，记载了他的真实感受：
“我看了以后，心里很难过。在裁下去的员工中，有一些是我当年直接指挥过的老员工，他们谁都没有打电话给我，在默默地接受一切，这让我心中更加产生歉意。我想这其中的更多员工是元庆的直接下属，他的心情一定更胜过我许多�！�
2001年~2004年，是联想分拆、杨元庆主政联想的第一个三年，由于联想发展不相关业务的多元化战略以及受戴尔等国际PC巨头的冲击，并没有完成目标。
2004年，经过一系列重组之后，联想回到PC这一单一业务，并且取得奥运会TOP赞助商资格，并购了IBM PC业务，使联想备足了“枪弹”，但四年的奥运会周期结束之后，联想又回到了起点，必须要通过再一次的大调整重新出发。
而此次联想的战略调整，其实是联想收缩战线的表现：集中力量调头扑向亚太市场，先培养自己的团队，把亚太区吃透，再进军其他成熟市场。
杨元庆曾经的部下评价说，杨元庆非常坚毅，不管什么时候，都严于律己，并尽最大的努力去克服自己的缺点。杨元庆早年有口吃的毛病，但是现在公众可能根本想象不到，这位经常侃侃而谈的企业明星曾经与这个自小形成的习惯作了顽强的斗争。
在历史上，联想曾经经历过1992年外资PC冲击国内市场的危机，经历过2001年后互联网泡沫破灭的打击，这一次，杨元庆是否能够再次幸运？
我国实施高温补贴政策已有年头了，但是多地标准已数年未涨，高温津贴落实遭遇尴尬。
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